谷歌健康「分拆」内幕：憋屈的CEO、傲慢的Jeff Dean、狂热的AI信徒

作者 | 李雨晨

编辑 | 王亚峰

谷歌，用3年的时间证明了一件事情：即便拥有世界上最豪华的团队，也会在医疗上碰一鼻子灰。

近日，Google Health（谷歌健康）负责人David Feinberg宣布离职，出任电子病历公司Cerner的CEO一职。

在谷歌，杀鸡从来都是要用牛刀的。

2018年，谷歌的搜索、云、谷歌大脑等业务的医疗板块，以及Deepmind的健康部门和Steamers团队，都被拆分出来，统一纳入到谷歌健康。

随着CEO的离开，这个重组不久的超大规模作战集群，再度遭遇大调整（而非诸多媒体所说的解散）。

一位接近谷歌高层的医疗科技高管顾言（化名）告诉雷锋网，“谷歌健康的现状，是不尊重专业的下场。谷歌被一帮技术狂热者占领了，这些人大大低估了临床流程和技术工程问题的复杂性，觉得所有问题都能被简单粗暴的机器学习解决。”

而这股极端的“技术为王”风气，始于2017年“神经网络之父”Goeffery Hinton的一番话。

他曾代表谷歌放出豪言，“5年内深度学习就能超过放射科医生，从现在起就停止培训放射科医生。” 距离这段“牛逼兑现”的日子，已经所剩无多，不过从现在的结果来看，Hinton肯定要被现实狠狠打脸。

在谷歌内部，不少人是Hinton、Jeff Dean及“技术为王”文化的忠实信徒。也正是在这样一股技术宗教般的狂热氛围下，谷歌健康注定走向一场不可挽回的败局。

1

豪华的政界团队、憋屈的医生、

自大的科学家

和此前雷锋网报道依图医疗变卖一样，谷歌健康解散的原因，也跟CEO离开、高管之间有分歧，有不少关系。

谷歌健康CEO David在美国医疗界声望很高，每到一处，都手握绝对大权。新东家Cerner给他开出15个月3450万美元的总薪酬，也着实展现了对他个人能力的认可。

他在加州大学洛杉矶分校（UCLA）工作20多年，担任UCLA医院CEO。2018年，还拒绝了曾一度让全球各大保险巨头们市值暴跌的明星公司Haven CEO一职的邀请，该公司由亚马逊、伯克希尔哈撒韦和摩根大通联合创立。

David Feinberg

不少业内人士表示，David是“一位非常有天赋的领导者和医生”，只有他有资格领导谷歌的医疗保健工作。

凭借自身号召力，David帮助谷歌建立了一个豪华的政府背景团队，收编了曾在奥巴马政府担任助理卫生部长的首席医疗官Karen DeSalvo，以及监管高层Linda Peters、美国退伍军人事务部新英格兰医疗系统的首席医疗官Lehmann等人。

这些人的加入，足以帮谷歌打通政府和监管机构的关系，把产品更快速的推向市场。

不过，事与愿违，David团队和谷歌的“蜜月期”并没有持续很久，相反，David还干的很不开心。

这其中，要牵扯到Jeff Dean和他的好哥们Greg Corrado。

Jeff Dean自然不用赘述，这是谷歌最传奇的人物之一，也是公司内部最有影响力的技术路线领导。

而Greg Corrado是谷歌健康主管技术的Senior Director，和Jeff Dean一起做出了著名的Word2vec。他也是Google Research的创始人之一。

Greg Corrado

在顾言看来，Greg Corrado是一个有点自大、不靠谱的人，他既不做计算机视觉，也不做医学影像。谷歌内部人对他印象不好的人也不在少数。

但是，凭借自己和Jeff Dean的关系和信任，Greg Corrado的话语权一直比较大。

但从谷歌健康主页上显示的论文链接来看，Greg Corrado只有极少数的几篇论文是第一作者，更多的是与其他同事协作完成。

顾言表示，“我听到的评价是，David就是个受气包。他是经过多年专业训练的医生和管理者，但在很多AI和工程问题上并不懂。虽然从职级上来看，Greg Corrado可能向David汇报，可David毕竟是空降的外来人，很多事情还是通过前者来牵头做。而Greg这个人，对医生很不尊重，甚至是无礼的。”

David的“前任”Greg Moore（2016年11月-2019年4月）的经历也是如此。

“当时听闻Greg Moore在谷歌的日子也很憋屈，Jeff Dean的医疗业务上的话语权非常大，试想有谁敢和Jeff Dean以及他阵营的人对抗？很多时候不得不违反自己的医学常识来做事。因为谷歌内部有不少工程师宣扬AI很快要将医生替代掉，在这种挑衅医学界的声音下，Greg Moore变相成了医疗行业的公敌，这让他在良心上过不去。”

而在美国，医生对Google评价负面，存在戒心，也是普遍现象。

这样的矛盾心理，在David的内心频频出现。

今年6月份的一次会议上，David说出了一句意味深长的话：“我真正的压力是‘这（谷歌健康）真的会帮助数百万人吗？’”

不过，有一些人认为， David是因为谷歌内部的绩效考核压力而离职的。

据消息人士透露，谷歌健康部门有一个核心业务开发团队来探索产品盈利的方式。今年6月，谷歌曾对谷歌健康进行重组，约130名员工被转移到其他部门，谷歌当时还表示，不会因继续重组而裁员或削减项目。

而David离开后，其一手搭建的团队也有可能随之崩塌。

以David的干将Karen DeSalvo为例，她的汇报关系变为了谷歌首席法务官Kent Walker。

对于这一变动，另一位业内人士向雷锋网表示，“这一汇报关系的变化，基本为Karen的离开按下了倒计时。向首席法务官汇报，不是一个正常的汇报关系。谷歌很少有开除人的例子，这样的调整应该是为了保留成年人的体面，给Karen一个明确的信号，留足时间去寻找下家。”

连Karen这样能在奥巴马时代的卫生部门任职的顶级专家，都有可能落得“再就业”的尴尬地步，团队里的其他医学专家，恐怕也无法独善其身。

不过，上个月，Karen也发推表示，（调整后）跟核心的业务部门更紧密有利于执行，期待后续有更多成果可以分享。

坚守，还是离开，只有Karen自己知道。

2

傲慢的Jeff Dean与“神化”的Hinton

“硅谷的风格就是这样，技术至上。Hinton的信徒遍布。”

顾言的一位曾在英伟达任职的朋友，给他讲了一个故事：

“一天，我同事说‘医生是夏天的冰淇淋，容易化’（美式语境代表被取代），我为此进行了反驳。出人意料的是，后来老黄（黄仁勋）知道了我们的不愉快，还特意给我写了一封邮件，告诫我不要打击他。”

是的，你没听错，公司甚至不允许员工反驳“AI会取代医生”这个观点。在他们的眼里，说AI是不万能的，仿佛是“技术政治”不正确。

这也成了这位朋友离开英伟达的重要原因。

“整个公司不能说AI的负面和不足。说白了，所有的目的都是让用户多买GPU，这对公司的股价和经营是有好处的。和盖茨等人相比，老黄骨子里是个商人，没有那么神奇。”

顾言在美国工作多年。他认为，David离开谷歌选择回归医疗行业，部分在于谷歌极致、狂热的“工程师文化”，这种意识上的傲慢触犯到了医生的底线，而谷歌的领导层，没有处理好两者的关系。

他向雷锋网提到几件事情：

第一，早年，Jeff Dean和台湾的台大医院谈合作。Jeff Dean给了医生们一个小时的接见时间。并且，在医生提出一些需求后，Jeff Dean像“点菜单”一样——哪些事情谷歌会做，哪些事情谷歌不做，态度极度傲慢。医生和大主任觉得自己没有得到尊重，心情跌落到了谷底。

第二，有一家美国医院和谷歌谈过医疗方面的合作，当时是和谷歌的另外一个团队。但是谷歌健康知道后，派了两个人过来插手。谈合作的过程自然不愉快，Google基本关心的是医院可以有多少数据可以提供给他们，而不是和医生合作解决诉求。临走时这位Jeff Dean的手下语气也颇为傲慢：你们要不要吃一点谷歌的零食再走？

“他们有一种天生的优越感，一众人听到这语气后，觉得好像我们很穷，零食都吃不起。对我们尚且这样，更何况是他们的内部医学同事。”

在顾言看来，Greg Corrado和Jeff Dean等人对医生的态度，传染给了谷歌健康里的不少技术人员，形成了一种共有的傲慢工程师文化。

同样，他们也受到了自己的AI信仰——Hinton的影响。

2012年，“神经网络之父”Hinton和他的团队，参加了那一年的ImageNet ILSVRC 挑战赛，以惊人的优势获胜（错误率比第二名低了足足 10%），从而引发了一轮AI产业大爆炸。

2013年3月，公司被收购后， Hinton随即加入谷歌。

在他的带领下，谷歌的图像识别和安卓系统音频识别的性能得到大幅度提升。Hinton将神经网络带入到研究与应用的热潮，把“深度学习”从一个边缘课题变成了谷歌等互联网巨头仰赖的核心技术。

在谷歌内部，工程师们将Hinton奉若神明。有人向雷锋网坦言，“他们对Hinton极度信任，Hinton说的话就像圣旨一样。”

所以，当Hinton说出那句著名的“5年内深度学习就能超过放射科医生，从现在起就停止培训放射科医生”时，就彻底让Google的IT人站在了医生的对立面。

在很多圈内人看来，Hinton没什么坏心思，只不过他身上有种特有的偏激与固执，外加其他因素让他说出了这句话。

“Hinton有家人曾被误诊去世后，这对于当时春风得意、要什么有什么的他来说，不理解为什么会有误诊这件事。想到用AI来看病，也是一件很自然的事情。Hinton在各种AI竞赛上的成功，也正是他们‘只可以’在竞赛上成功。这些人做不好医疗的原因，在于他们不见得是一个复杂领域的problem solver（解决问题的人）——他们可以有很好的理论方法，但是却难以应用在复杂多变的工程环境中。”

“深度学习三驾马车”的Yann LeCun也是如此。

“当年，Yann LeCun解决了ATM支票识别的问题，但是后面再也没有非常震撼的工程成果。这也是他的论文被CVPR这些以解决问题为核心的顶会拒绝的原因。”

在谷歌这样的氛围下，愿意合作的医生，也不会是最顶尖的医生。而“工程师文化”驱动下的谷歌健康团队，因为缺乏和医生平等对话的心态，难以拿出亮眼的成果。

相反，谷歌的另一只团队——DeepMind与生物、医学专家合作很多，姿态谦逊，技术水平一直“在线”。因此，去年做出来的蛋白质结构预测成果，也是震惊世人。

实际上，在美国的培养体制下，医生绝对是最优秀的那一批人：一个医学博士毕业后，需要有医院接收做实习医生，否则就没有出路。在此之后，还有一系列严苛的考验。

所以，美国的医生基本上要到35-40岁才能有行医执照。

而且，比起AI人，医生更是“通才”。在正式学医之前，他们需要学习物理、天文、计算机等一系列的业外课程。因此，很多医生甚至可以独立写一些程序，进行简单的数据分析。

例如谷歌健康团队里著名的Lily Peng，这位产品经理参与了多个谷歌的医疗AI项目（糖网、皮肤病、前列腺癌），拥有斯坦福大学化学工程学士学位和加州大学旧金山分校生物工程MD、PhD学位。

有消息表示，即便如此优秀，她也并没有经过正规实习医生的训练。在美国，MD/PHD不等同于医生。

而谷歌招进了一批与Lily Peng境遇相似的人：念完医学博士之后，因为各种原因最终没能成为医生。虽然这些人的思维不那么传统，但是仍然和主流意义上的医生有很大的隔阂。

此外，谷歌做医疗的一大策略，想借各种合作机会和渠道拿到数据源，打造数据壁垒。所以，谷歌需要有一大批的医生对收集来的数据进行标注。

坊间有戏言：谷歌健康里90%的人都在做数据清理工作。一些年轻医生挣得不多，就会接受谷歌这样的科技公司的邀请做数据标注、挣点外快。因此，这些医生团队与工程团队，从一开始就不是奔着一个目标去的。

以上种种，就进一步造成了，谷歌健康创新力的不足，尤其和DeepMind对比。

谷歌Research团队在《Nature》、《Science》等杂志及其子刊上发表的很多文章（Greg Corrado主页中的很多文章都是如此），没有实质的研究方法创新，而是套用谷歌已有的模型，在内部数据集上做的训练和验证。而一些比较好的结果，大部分也是因为数据处理地非常干净，但是，干净的数据本就与真实的临床场景不吻合。

“他们的人很聪明，但是有钱、有GPU，有人来标注，一切得到的太容易，就很难从算法层面进行钻研。这也是谷歌健康在《Nature》、《Science》发文较多，但是在CVPR、MICCAI等行业顶会上发文较少的原因。”

因此，谷歌健康的这些重量级临床文章在美国的医学界和科学界，评价不是太高，也有不少的质疑。

LeCun当年就发推吐槽，认为纽约大学规模更大的乳腺癌钼靶AI工作只发表在IEEE Trans Medical Imaging上，而谷歌对应的更小病人规模工作竟然可以发《Science》、《Nature》，并不能服众。

另外，当年Google有一篇被MICCAI拒掉的论文（https://arxiv.org/pdf/1703.02442.pdf），被多家“御用媒体”宣传成病理影像AI上的重大突破。后来，病理AI公司Paige的创始人Thomas Fuchs在GTC的大会上，对Google的这一行径公开吐槽，直言“谷歌解决的只是临床病理里的小儿科”。

重数据，而轻方法，“用暴力计算可以解决”的思维，在一定程度上伤害了谷歌健康。

早前，斯坦福的李飞飞曾说：“ImageNet 思维所带来的范式转变是，尽管很多人都在注意模型，但我们要关心数据，数据将重新定义我们对模型的看法。”

李飞飞这样的大牛都是这样的看法，其他硅谷巨头的工程师们，又会有何异议？

谷歌宣布健康部门调整的那一周，国外的社交媒体上不乏几位业内大咖的评论。

Prisma Health首席数字官尼克·帕特尔博士对谷歌的调整并不感到惊讶，“价值数万亿美元的医疗保健行业是一个难以破解的难题，有太多复杂的变量需要解决，医疗技术领域已经太拥挤了。”

即便如尼克·帕特尔所说，但是像谷歌一样押注医疗的巨头众多，但是成功者寥寥。

数据隐私问题，让微软的Health Vault在2019年关闭；亚马逊推出的Amazon Care几乎从一开始就遇到了员工人数扩展问题；今年2月，IBM兜售IBM Watson。

再比如，曾想招募David做CEO的医疗保险公司Haven，在成立之初都没有确定名称、总部、CEO、长期管理团队以及使命。去年5月到12月，Haven失去了21名员工，公司只剩下59人，很多岗位的负责人都已经离职。

科技巨头，为何做不顺医疗？

首先，这些公司的核心任务是在尽可能向不同领域的客户销售软件和硬件，医疗自然不例外。然而，在大公司里，医疗只会得到CEO的部分关注，也只占整个公司资源的一部分。

此外，医疗工作通常分散在整个组织中，没有内聚的企业级战略，表面上是这样设计的（例如合并之前的谷歌健康）。

上述的尼克·帕特尔提出了一个建议：“如果主要的科技公司能携手合作，而不是各自为战，那么我们可能会从根本上降低成本、改善结果。”

问题是，这样的情况有可能发生吗？亚马逊、摩根大通和巴菲特三巨头成立的公司，尚且在利益上纠缠不清，又何谈让所有的巨头坐在一张桌子上？

所以，如果要做医疗，那就要和自己的主业目标一致、明确合作中的地位，这样成功的几率就大的多，比如近年来巨头们拼命抢占的云市场。

2019年11月，谷歌健康提出了雄心勃勃的南丁格尔计划，大型连锁医院集团阿森松医疗(Ascension Health)把包括病人电子健康记录在内的本地数据仓库和分析环境迁移到了谷歌云。

2019年，微软云与美国第二大医疗公司签7年大单。这一年里，微软还和大药企诺华成立了AI创新实验室，用微软的AI模型帮诺华团队做研究。

英国卫生部建立了 Genomics England (GEL)，对来自 NHS 罕见疾病患者的10万个全基因组进行测序，他们也选择把数据托管到亚马逊云上。

以上种种尝试，都在深刻地改变现有的医疗系统，也在改变巨头自己——微软2020年公有云创造了127亿美元的营收，增幅超过60%，这与医疗的布局深切相关。

说到底，巨头们不是没有能力做医疗，而是要思考自己该如何做。

David离开后，谷歌人工智能负责人Jeff Dean发推，指明了谷歌健康的未来：未知比例的谷歌健康员工，将被派往谷歌的其他团队（如搜索和Fitbit）从事特定服务工作。

从2018年收编，到2021年再遣散。分久必合，合久必分，对于谷歌健康来说也是如此。美国的硅谷，只占美国国土面积的万分之五。从思科、谷歌到Facebook，都是20多岁年轻人的传奇故事。硅谷的一帮极客，用自己的想象力创造了无数的商业神话。

然而，人的知识和眼光不是天生的，需要不断地、有心地学习。

谷歌，也用自己的亲身经历证明了一个道理：即便是最顶尖的科技巨头，也有可能在医疗领域折戟。学会与行业和解，真正谦卑而又自信去赋能行业，造福病人。因为这早已不是一个单靠技术就能改变的世界。

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